‘泛亚电竞官网’《华为基本法》起草者之一：一流治理，只讲知识

《新商业进化论》专栏·第141篇采访工具 | 吴春波（华为公司照料、《华为基本法》起草者之一） 文 | 牟小姝 音频录制 | 李盐 值班编辑 | 尹志平任正非懂治理吗？半懂不懂。这是他自己说的。

任正非多次坦言：“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财政、半懂不懂治理。从事组织建设成了我厥后的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”口口声声半懂不懂治理的任正非，管出了今天响当当的世界级企业——华为。多年来，大家绞尽脑汁解读华为，期望找到那些不为人知的华为的秘密。

吴春波是华为公司照料，《华为基本法》起草者之一，当我们和所有人一样试图挖出纷歧样的谜底的时候，吴春波说：“华为真的没有秘密。”那华为有什么？两个字：知识。

对知识的探索，对知识的敬畏，对知识的坚守。什么是知识？知识，就是那些被时间重复验证的一套纪律。它广泛存在于我们生活的周围，构建了这个世界的运转体系。

大自然的优胜劣汰是知识，技术的迭代是知识，人性的欲望是知识，每个行业也有自己的行业知识。田涛、吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中这样提到。把知识推到极致就是宗教，乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到极端，并开发到了极致的天才商人。他天生一颗敏感的心灵，故而他洞悉真理就在知识之中，而把知识推到极致就是宗教。

很显然，让普通的消费者转酿成产物的痴迷者，进而成为产物开发者的忠实信徒，这中间的原理就如上帝缔造了人，并关爱人，人才会至死不渝地追随上帝。把知识推到极致就是宗教，这句话用在华为身上也恰如其分。任正非的身上，有着对知识的执着，对教育、人才、创新的极端关注，对技术、市场、互助的深刻明白，包罗对竞争对手的尊重。

这一切使得他的思想、看法更靠近事物生长的底层逻辑和架构，更靠近事物生长的本质和纪律，也使其更显气力的强大。让所有企业家疑惑的问题，其实早就显而易见：企业乐成的秘密，就是把知识做到极致。

一、以客户为中心，这是知识1.面向客户而生，否则便死在任何时代，以客户为中心，都是商业的本质。30多年来，华为把“以客户为中心”作为极致追求，从未动摇。《华为基本法》第八条这样写道：我们的目的是以优异的产物、可靠的质量、优越的终生效能用度比和有效的服务，满足主顾日益增长的需要。

质量是我们的自尊心。2005年5月，华为提出了新的战略：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为生长的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；连续治理厘革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商配合生长，既是竞争对手，也是互助同伴，配合缔造良好的生存空间，共享价值链的利益。

其时，《华为人报》要揭晓一篇题目为《为客户服务是华为存在的理由》的文章。任正非审稿的时候，在“理由”二字前面加了个“唯一”。

任正非无数次地用“唯一”、“只能”这样的话重复界说华为“客户为中心”的价值主张，极致到华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了，人、组织链条、业务流程、研发、产物、文化都注入了生命——面向客户而生，否则便死。2.坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部导向客户就是导向战略。力出一谈锋能利出一孔。任正非曾经直截了当地下指令：“你们要脑壳对着客户，屁股对着向导。

不要为了迎接向导，像疯子一样，从上到下忙着做胶片……不要以为向导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”可是，依然有人犯了任正非的隐讳。

2017年，朋侪圈被一篇反鸡汤文章刷屏——《任正非：还过个屁年！》文章或许的意思是说，在华为春节前座谈会上，任正非对多位主管精致的演技和过分包装的业绩泡沫发飙了。节前座谈会，是华为的传统。

新年前，任正非都市和各个部门坐下来，聊一下这一年的感悟得失，聊聊存在的问题和明年的想法。听说，在这场经心组织的某部门座谈会上，讲话主要有三类：第一种，邀功求赏型。花90%的时间来总结业绩，只有10%的内容来谈一个不痛不痒的问题，然后草草竣事。

第二种，指鹿为马型。说存在的问题很严重，客户意见很大，为什么呢？因为他们给客户提供了许多服务，客户自己都没有事干了，所以意见很大。

第三种，避实务虚型。“人工智能”讲了好几遍，“云”讲了好几层，貌似已经探索到最尖端的前沿科技，但就是不讲实实在在的事情做得咋样。忍无可忍，任正非总结的时候喷着怒火道“还过个屁年”！有这些心思，为什么不用在客户身上？华为是怎么让以客户为中心真正落地的？坚守四个尺度：高质量、快速、低成本、服务好。

吴春波说，这四个尺度相互之间是有逻辑关系的。对于任何企业来说，要为客户提供优质的服务，其KPI（关键绩效指标）的焦点要素永远不外乎四点：一是质量，消费者心中有一杆秤，偷工减料、质次价高，除非垄断，否则客户是不会买账的；二是要降低成本；三是优质的服务；四是快速。这四点是企业谋划治理的焦点，不会因为互联网时代的到来就发生变化。

以客户满足度作为权衡一切事情的准绳。这是华为所有部门，包罗公司高层也要被考核评价的一个KPI。

现在，许多企业还在做员工满足度观察，看员工是否满足。从理论上讲，客户满足度与员工满足度并不矛盾，员工满足了，才气提供高质量的产物和服务，从而使客户满足。华为为了保证客户的满足度，从来不会做员工满足度观察。为了保证客户满足度观察的客观公正，华为委托盖洛普公司为自己做客户满足度观察，任何华为人不行以到场。

从选取样本，到数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一份客户满足度陈诉。“以客户为中心的战略，朴素至极，但华为把它做到了极致。”我们应该相信，当企业所有的气力都对向客户、对向战略，无论你在哪个市场，都有做到第一的时机。

中国有14亿人，时机太多了。就算是当前中美脱钩，中国市场也足以让中国的企业养活自己。这么大的市场，远没有饱和，远没有到白天化竞争的状态，依然有许多空缺市场。

农民山泉，每瓶利润只有1毛钱，却能缔造240亿的营收；海天酱油，市值能凌驾2个万科……以客户为中心，一个再普通不外的知识，不多讲了。二、照功行赏，这是知识1.奋斗不需要理由农民种地，从来不会诉苦，他坚信一个知识，种下就有收获。不收获，那是因为老天爷不给饭吃，可是他不会因为今年没收获，明年不种了。

现在，许多人都想不劳而获。在这个世界上，不劳而获的是什么？贫穷。天上没馅饼，地上有陷阱。

许多人都盯着天空等馅饼，最后都摔进了陷阱里。一分耕作一分收获。你想缩短和别人的距离，你又是个乌龟，又想追赶兔子，没有此外措施，你只能比兔子多爬点。

爱因斯坦曾说：“那些乐成主义者，都是业余主义者。”人和人的差异是由业余时间决议的。业余时间，你在干什么？ 伟大的向导者都是激励大师。任正非内部讲话时说，你想成为科学家，你想成为哲学家，你想成为艺术家，你就不能八小时按点下班，否则你别想当谁人家。

你就是要比别人支付更多。牛顿（英国著名物理学家，百科全书式的“全才”），一天事情18小时；尼古拉·特斯拉（塞尔维亚裔美籍发现家、物理学家、机械工程师、电气工程师），天天只睡2小时。为什么要奋斗？第一，奋斗是人类的普适价值观，也固然是任何组织的普适价值观；第二，有梦的组织与小我私家必须奋斗，梦想是奋斗的动力泉源；第三，奋斗是任何小我私家或组织改变不满足现状的唯一途径；第四，奋斗是小我私家改变生活方式和生活状态，体现小我私家价值，突破原生社会阶级职位的可靠途径；第五，奋斗是在竞争情况中，组织和小我私家不甘平庸，脱颖而出的有效途径；第六，奋斗能够实现组织与小我私家价值的统一，实现小我私家价值与组织价值的最大化和恒久平衡。

“以奋斗者为本”，是华为“力出一孔”和”利出一孔”的基本，是实现价值评价与价值分配的焦点导向。2.员工也许可以无私奋斗，企业不行能让奋斗者没有回报亚当·斯密说：人的天性就是追求小我私家利益；我们的晚餐并非来自屠夫、酿酒师或是面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的特别关注。

员工也许可以无私奋斗，企业不行能让奋斗者没有回报。《华为基本法》第八条这写道：华为主张在主顾、员工与互助者之间结成利益配合体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

我们决不让雷锋亏损，奉献者定当获得合理的回报。任正非一直要求不能让“雷锋”亏损，坚持对事卖力，而不是唯上。只有以奋斗者为本，让奋斗者不亏损，奋斗者才更愿意与企业同行。吴春波说，奋斗者就是火车头，企业必须要给火车头加满油。

“所有的利益都来自于公司的生长，公司的生长都有我份，公司生长在我的财富上也有体现。”员工和企业，需要建设一种信任，这种信任就是我好好干，公司不会让我亏损。想造就狼性的团队，却整天喂它吃草，狼也会酿成羊。

现在许多企业单单要求员工奋斗，可是却没有做到让奋斗者不亏损。不给奋斗者加油，不给火车头加油，还想让他们拉车，不行能。华为是怎么做到让奋斗者不亏损的？乔布斯有句名言叫“宁做海盗，不做水师”，因为海盗是自食其力，多劳多得；水师是靠政府拨款。

华为的分配方式，就特别像“海盗”式的分配。海盗的激励，讲求实时性，必须其时兑现，在华为，业绩做得好，都是一次性奖励，好比华为的手机业务，你必须答应利润，第二年公司凭据你完成的利润设置人、设置干部、增加研发投入。

利润也是内部生意业务制，新业务做得好，会给业务团队作奖励，可是是一次性奖励，作为特别奖金，这个是事后决议的奖励，不是华为的年终奖励。同时，也要多元化激励，奖金只是一方面，干得好的另有荣誉奖励，金牌员工、明日之星，有单独和任老板合影的精神表彰，也有法国造币厂定制的奖杯。

这些还不够，华为另有员工持股，华为员工持有了靠近99%的股份，股份的回报主要有两个途径：股票的增值、年度的分红。公司法例定上市最多只能有200个小我私家股东，员工持股还要自己花钱买，华为有靠近10万人持股（华为公司就两个股东，一个是任正非，一个是员工代持的工会），是全世界最大的员工持股公司。华为有一套完善的“分赃”机制，这套机制有三个焦点：（1）价值缔造调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户缔造价值，然后挖掘这些价值缔造要素，激活要素。（2）价值评价评价是什么？干得好、干得坏，要评一评。

奋斗者不是自封的，也不是上级指定的，而是由制度评价的。（3）价值分配给干得好的人、奋斗者多发，叫激励，给干得一般的人发合适的，叫回报，给那些干得欠好的少发，这就叫约束。世间自有公正、支付终有回报。说到不如做到，要做就做更好。

这套机制，吴春波归纳综合起来就是四个字：照功行赏。这也是华为人力资源的焦点——全力缔造价值（功）、科学评价价值（论）、合理分配价值（赏）。华为人力资源治理体系的打造，应该是从1997年的这篇文章——《全力缔造价值，科学评价价值，合理分配价值》开始的。

在这篇文章里，吴春波提出了一小我私家力资源治理理念：人力资源治理体系的构建要从价值缔造、价值评价、价值分配开始。对于人力资源治理，有几个问题必须要谈：选人、育人、用人、留人。其中前两点尤其值得我们关注。

华为选什么样的人？校招占很大的比例。从学校招聘的员工，学历高、素质高，容易认同文化，对第一家用人单元有感恩的心理。可是，从学校找的人不是拿来就能用的，这要求企业建设和完善培训体系，比力费时艰苦。

华为怎么育人？“训战联合”是华为提出来的。课堂培训和实战相联合。与一些企业培训差别的是，华为的课程都是收费的。

华为的履历是，适当的收费比不收费的课堂教授效果好许多，受训人员的重视水平也纷歧样。今天，在《华为人力资源治理纲要2.0》写着这样一句话：人力资源治理是公司商业乐成与连续生长的关键驱动要素。

注意，没有之一。华为乐成的关键，不在于拥有几多人才，而在于其运营机制。照功行赏，就是坚硬的土地。

三、老板自律了，企业文化就有了，这是知识什么企业文化？在吴春波看来，企业文化就是说到做到。现在许多企业是说到了没做好，文化在嘴上，在墙上，在手上，就是不在心上。

许多企业的文化是相互冲突的，好比有的公司，南墙上写的是“公司利益高于一切”，北墙上写着“以人为本”。这两条价值准则看起来都很美，可是却相互冲突。更不要说那些洋洋万言的企业文化纲要了，都是说法，从不落实，所以，有冲突也无所谓，真的执行起来，哪条顺手用哪条。

企业文化怎么来的？一把手必须要言传身教，以身作则，以身作则不是塑造企业文化的最好措施，而是唯一尺度。作为企业的一把手，自律很重要。

如果你自己都管不了自己，谁还敢管你？一把手要把自律酿成你的焦点价值观，你自己要信，要感悟，要修炼。任正非对员工说：“我答应，只要我还飞得动，就会到艰辛地域来看你们，到战乱、瘟疫……地域来陪你们。我若贪生怕死，如何让你们去英勇奋斗。

”我们也不能说华为的文化有多伟大，可是必须认可，华为的文化充满了正面的气力，这与任正非有很大关系。任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大巨细小的官也就不平衡了，华为就酿成车队了。

是他的以身作则，动员了周边的人，而这种润物细无声的气力，就是文化。反过来，如果企业家吊儿郎当，员工也不行能艰辛奋斗。吴春波说：“一些企业的文化为什么欠好？是因为认同文化的人老亏损。

谁认同谁亏损，谁还认同公司的文化，叛逆酿成一种潮水，谁还会在一线为客户玩命的事情。华为考核的最终目的是不让雷锋亏损，奉献者获得合理回报，同时让偷懒的获得处罚。用制度造就优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教造就文化，相信制度的气力，相信优秀文化的气力。

”末端商业的本质是追求利益最大化。治理做欠好，企业最容易鸡飞蛋打。

而治理，从来不是课本里的一板一眼，而是那些最容易忽视的知识。任正非在1998年所写的一篇文章《不做昙花一现的英雄》，文章中提出了人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而治理与服务是不行照搬引进的，只有依靠全体员工配合努力去确认先进的治理与服务理论，并与自身的实践精密联合起来，以形成自己的有效的服务与治理体系，并畅行于全公司、全流程。

做治理，先做知识。一切不谈知识的治理，都是扯淡。

*文章为作者独立看法，不代表条记侠态度。

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